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探讨我院后勤采购中的问题与管控措施发表时间:2021-07-09 15:05来源:四川大学华西第二医院 四川省成都市 610041 摘要:我院以往的后勤类采购项目以粗放式管理为主,导致了服务质量难以把控,存在责任风险大、管理成本高等问题。对此,我院后勤管理部与采购部共同对后勤类采购实行了精细化管控。通过一年左右的精细化管理,我们总结出了多项风险防控点,并成功地实行了对应的管理措施,从而保障医院后勤服务质量,降低后勤管理成本。本文以后勤类项目的定义特点作为铺垫,分析了我们在采购中发现的风险点及采购管理、措施,对同样在进行精细化管理的医院采购管理人员提供参考经验。 关键词:精细化管理 后勤类采购 质量管控 风险防控 随着医院现代化步伐,精细化管理是提高医院后勤管理水平的必经之路,由粗放式到精细化的医院后勤管理是保证医院管理井然有序的必由之路[1]。作为后勤管理的重要一环,后勤类采购工作需要层层的监管、审核、调研并有效执行,而如何针对后勤服务的特点做后勤采购的管控,如何井然有序地执行好后勤类采购工作,是每一位采购人员都需要认真思考的问题。 1 后勤类项目的特点 除了采购工作常见的廉洁风险、政策风险以外,后勤类采购项目自身比较繁杂,具有一定的特殊性。因此我们需要抽丝剥茧,理解并熟知后勤类项目的本质特点,为整个采购流程管理做好基础工作。 1.1 后勤类项目的定义 医院后勤保障主要是指负责水、电、煤以及各类设备物件(医疗设备除外)的维修保养,被服洗涤、电梯管理、车辆管理、保洁、保安、中央运输和食堂等部门,这些部门在医院中承担了“小而全”的角色,工作内容复杂琐碎,包罗万象[2]。本文讨论的对象是以上述后勤保障为标准进行的采购项目,不包含办公设备、办公家具项目,共统计有63项(统计时间从2018年12月我院采购部成立至2019年1月31日)。 1.2 后勤类项目的特点 后勤类采购不同于设备、耗材、试剂等采购,有自身的特点。第一,大部分后勤类项目属于基础类服务,其专业性强(比如电梯维保服务、锅炉维护服务),这些服务大都是采取外包供应商的方式进行管理;第二,服务所涉及的范围广,很多项目都是全院性质的,甚至是面向患者的,在执行过程中会牵扯到多个科室;第三,项目错综复杂,与实际情况要紧密联系,比如基建改造、适配环境等,不能纸上谈兵;第四,供应商与执行人员的素质参差不齐。 1.3 后勤类项目的采购形态 我院近年提出要“精细化”管理医院,强化管理能力、提高办公效率。借此,我院进行了采管分离并成立采购部。之后,我院所有后勤类采购项目均由后勤管理部进行项目论证、需求整理、市场调研,之后将调研资料交采购部。 采购部接到资料后,会针对后勤类项目的特点,进一步分解、分析(包括项目背景了解、分类,与需求科室沟通,与供应商沟通等),确定采购方式(主要是公开招标、院内竞争性谈判、单一来源议价)并组织整个采购流程(组织勘查现场、需求确认、组织招标、签订合同)。 2 后勤类采购的问题 2.1 难以把控服务质量 目前我院的后勤项目有很大一部分属于外包服务。由于在外包管理模式中,医院不再直接参与后勤服务的人员、工作、职务、资金等相关方面的管理工作,导致了医院对后勤服务管理控制力度的减弱[3]。特别是在粗放采购模式中,我们通常不太重视提前规范供应商的服务质量,比较依赖于供应商的引导和固有经验,导致在采购过程中会留下管理漏洞,让供应商有机可乘。另外,不同于设备类、耗材类项目有明确的专业性参数,大部分后勤类项目所体现出来的需求只是冰山一角,甚至缺少实际的参考参数,导致很难用一个量化指标去判定服务水平高低,这也对我们采购人员的管控工作提出挑战。 2.2 信息混乱 由于后勤项目的复杂性,导致在采购过程中信息的传递容易出现偏差。比如因为涉及面太广,在前期梳理采购思路时我们容易忽略掉一些关键点,导致后期不能够全面地获取必要信息;需求不明确,不精确,甚至与实际运用相互矛盾冲突;新供应商对项目背景、服务环境的了解程度不及老供应商,影响信息传达的公平性等。以上的这些原因都很容易导致供应商对项目的理解出现偏差,做出错误的服务方案,并报出错误的价格,而需求科室实际的需求得不到满足。 2.3 容易产生责任纠纷 我们在工作中发现,后勤项目比设备类项目更容易出现模棱两可的情况,一旦出现责任义务划分不明,特别是涉及到经济利益时,供应商很可能会找各种托词与医院争论纠缠,推诿责任。如何找出这些责任风险点,并限制供应商,也是采购工作的一大难点。 3 管控措施 为了解决上述的主要问题,我们通过对63项后勤采购项目的统计整理,总结出在采购流程中的一些不同于粗放式采购的管控点,并对这些管控点实施精细化管理,以希望能借此提高项目采购质量、降低采购风险。 3.1 建议现场勘查制度 通过分析,共有28项项目理论上需要勘查现场,其中有19项组织过勘查现场,9项未组织勘查现场。对比后我们发现到现场进行勘查之后,项目的采购思路更清晰,供应商响应也更积极。 第一,所有供应商,包括原供应商,得到的信息一致,做到公平公正,减少供应商质疑;第二,各供应商针对现场情况,提出合理建议,作出最匹配的服务方案并合理报价;第三,供应商在现场对项目的规划能力能反映出供应商是否专业,能否胜任该项目;第四,相关科室根据现场情况和交流结果以实际出发,提出更理性、更准确的需求;第五,整个项目的公开明了,避免在签合同、后勤管理时产生不必要纠纷。 因此,我们决定,只要是涉及到与服务环境、配套设备、基建等后勤类项目,都必须把相关科室、所有供应商组织起来,一起勘查现场,采购人员也必须到现场协调多方沟通。 3.2 加强对原供应商的服务情况调研 为了在采购流程中严控服务质量,最直接的方式是对供应商进行全面的了解。由于客观条件所限,很多时候并不能了解到所有供应商的详细信息和人员素质,但是我们可以对原供应商的服务情况做详细的调研。 根据调研结果,我们一方面能以此为鉴,针对原服务漏洞进行重点防控,提出针对性的要求,在谈判中规范其它供应商的服务品质;另一方面能在招标活动中对原供应商有一个客观准确的评判,警醒原供应商,以防其肆无忌惮。 比较典型的案例是某净化系统维保项目。我们在调研时从需求科室了解到,原供应商服务态度差、服务不及时而且不能解决很多系统问题。在讨论研究后,我们提出了更详细的需求参数和服务要求。经过严格地审核、招标之后,我院选择了另一家专业的、更符合医院需求的、报价合理的供应商来提供服务。目前科室表示新供应商服务质量良好。 在单一来源类的采购项目中,对原供应商的调研工作的重要性更不言而喻。根据其调研内容和结果,我们可以准确客观地判断原供应商是否合格,是否能继续为医院提供良好服务。 3.3 细化需求参数 一份合格的需求参数不仅能督促规范供应商的服务质量,杜绝供应商打擦边球、以低质量蒙混过关并以低价中标,还能有利于顺畅完成招标环节,同时规避在签订合同甚至执行合同时的管理风险。 由于后勤项目的需求容易被笼统化、模糊化,细化需求参数是所有后勤采购的一个难点。除了通过前述2个管控点来帮助理清思路以外,我们强调并鼓励所有采购人员加强交流、勇敢沟通、消除误会。通过不断的信息交流,我们在招标前就把容易忽视的潜在需求以及真正能规范质量的需求想清楚、说明白,控制住后勤项目的质量。 3.4 明确责任 某一个监控类项目,采购人员仅对产品(摄像头)本身做了调研,而忽视了施工涉及到的监控线路相关的改造、施工、费用的责任划分,且在评标时、在合同中均没有明确指出。最终导致双方各执一词,项目迟迟未动工,影响了使用科室的正常工作。 为了防患于未然,采购人员需要对整个采购流程有清醒的认识。首先要注意信息的清晰明了、公开公正,包括对供应商和医院相关科室,让所有人员都清楚理解自己的责任义务。其次在招标现场,采购人员要认真仔细地确定金额、数量、协助专家评委把好质量关,以防供应商浑水摸鱼,以次充好的不诚信行为。最后在签订合同时,根据标书中医院的要求以及供应商的响应情况,向供应商明确每个项目所需承担的义务与责任,并罗列成条款。这样一旦出现责任分歧,我们才能有理有据与供应商协商,甚至在关键时候提出诉讼以保证医院合法利益。 4 结语 我们在执行后勤类采购时发现,如果要对采购项目实施精细化管控,那就要求采购人员不断进行多方的交流并处理大量的综合信息,甚至要求采购人员亲自到现场。这对采购人员的个人素质和执行能力都是一个巨大的挑战,特别是在磨合期内,将花费采购人员花费大量的精力和时间去挖掘项目的特点、把控项目的风险点。 但是,后勤类采购作为后勤管理重要环节,其重要性不亚于采购医疗设备、药品等。采购人员的付出都是值得的。在实施精细化管控后,项目的采购质量、成本控制、供应商管理等方面有明显的改善。从长远来看,对医院后勤保障质量以及医院的健康运行时非常有益的。 因此采购人员在执行后勤采购任务时,一定要在遵守法律法规、医院制度的前提下,结合后勤类项目的特殊性,做到细节管控,加强前期的准备工作,积极与需求科室、管理部门及供应商沟通,亲力亲为,多多开动脑筋,保障采购质量,保护医院、患者的利益。 参考文献 孙蕾.医院后勤精细化管理的必要性及实现途径[J].企业改革与管理,2016,(19):215,220. 黄晓鸣.公立医院后勤服务社会化的探索[J].管理观察,2018,(1):182-183. 陈佳.医院后勤服务外包风险及对策研究[J].中国国际财经(中英文),2017,(13):272-273. |